日期：2012-2-7 13:13:00
　　【序言】
　　管理，就是平衡的艺术，妥协的技巧。平衡，是一种权谋，是一种布局，某些时候也可能演变成为一种交易；妥协，并非完全是被动地退让，许多时候只是为了主动避开锋芒，以退为进，以便迂回寻求最终平衡的策略和手段。
　　天地间因为失去平衡而阴阳失调，人体内因为失去平衡而疾患缠绕，一个经济组织，其肌体同样会因为失去平衡、失去牵制、失去制约、失去妥协而矛盾重重、险象环生。因此，维持相对的平衡是必要的，牵制的目的是为了最终达到平衡，放任自流或倾其一方，都将不再协调。
　　企业的日常管理之中，我们见得较多的内幕，看到许多似乎不可理喻的现象，往往是平衡与妥协的最终结果。职业人士在企业内打破一种平衡，需要勇气与魄力，建立一种新的平衡，除了整体环境与企业主的充分信任之外，更需要自身能力与个人魅力的施展，而自身能力，就恰恰包含着这种把握、平衡大局的操控能力。只要稍加观察，我们便可以发现，在这个经济社会，无论是打破一种旧的平衡，还是建立一种新的秩序，其支点始终是建立在如何分配相关人员“名”与“利”的基础之上，洞悉和把握了这一原始的平衡点，手段与策略才能运用自如。

　　本系列案例将通过展现一些管理中的平衡与妥协的实例，诠释平衡与妥协之类的手段运用于企业管理中的某些技巧。
　　日期：2012-02-07　13:15:06
　　机关算尽保饭碗，反因算计被替代
　　2008年岁末，技术部样品制作室主管在任期将满5年之际，终于被炒掉了，表面上是因为严重违反企业管理制度，弄虚作假，因妒忌而利令智昏，竟然犯下极其低级的错误，破坏其他员工制作出来的实验样品，内幕实则是因为屡屡企图挣脱企业的潜规则，力图在公司内实现技术独占，努力使自己成为不可替代的稀有员工而终于让企业忍无可忍了。

　　家具样品的开发制作属于“手艺”类工种，一般情况下，灵性和悟性决定了从业者“手艺”的高低，这一岗位对于文化程度要求不高。这名仅仅只有初中文化的样品制作室主管年龄不满30岁，早年跟师学艺，练得一手样品制作的精湛绝活。2004年初，公司通过新入职员工打听到他在老东家的情况之后，约请过来进行样品实验的技能面试，当场制作出来的样品在大多数技术人员充分肯定、高度赞扬，甚至私下给予“天才”的评价之后，公司以高出他原有工资1.5K的重金挖了过来，并为此专门成立了技术开发部的样品制作室，让他直接担任主管，带领5—6人专业从事样品的制作，本意是希望他带出一班学徒，使企业的样品制作这一重要环节从此不再后继乏人。

　　最初一段时间，这名主管工作起来也确实有一种拼命三郎的精神，在开发最紧张的时候，甚至日夜“连轴转”，制作出来的样品让公司在客户面前着实风光了相当一个时期，他自己也逐渐成为许多员工心目中的偶像，成为技术部门时刻不可或缺的依赖对象。
　　俺进入企业之后，也多次听到下属提起这名比自己早了半年加盟企业的传奇式人物，为企业有这样的特殊人才而感到兴奋，并从企业发展的长远角度提醒技术部经理一方面善待这名主管，在工作和生活上最大限度地为他排忧解难，另一方面注意跟踪他那些下属员工的学艺情况，力争为企业多培养出几名能够独挡一面的类似人才。
　　技术部经理心领神会，在这名主管入职满一年之际，亲自安排宴请了样品制作室全体人员，对主管大大地赞扬了一番，搜肠刮肚用尽所有美好词汇歌功颂德之后提出：为了主管以后不再这么辛苦，一是希望他对下属进行传帮带，二是当面要求下属虚心学习，争取早日为主管分忧，不能让主管继续这样辛苦下去了。
　　又是半年之后，技术部经理跟踪考核样品制作员的工作技能，发现那些下属还是打杂的角色，根本不能独立工作，关键环节，主管总是遮遮掩掩，支开那些下属，自己独立去完成。
　　技术部经理针对这种局面，召集样品制作室全体人员开会，在会上一是高度赞扬、充分肯定主管的工作，二是公开批评样品员不虚心学习，不注重向主管请教。技术部经理希望通过再次给主管戴上“高帽子”，让他从此多教出一些新人。可是，会议的效果并没有体现出来，样品室主管保守技能、不愿培训新人的现状在实际工作中也没有得到改观。

　　面对样品主管的技术保守，技术部经理生气了，找到俺这里大发牢骚：“虽然他的技术不错，但毕竟不是独门绝技，身为主管，不愿意培训新人，那些下属跟着他一年半以上了，始终仍然是新人，没有任何进步，看来，这位主管内心里是想永远保持自身优势，实现技术垄断，不想让别人抢了他的饭碗，如果长此以往，总有一天，他会以自己的专业技术来要挟公司，公司将因为无人可替代其职能，就会处于被动的地位，我们不能在一棵树上吊死啊，与其这样，不如趁早做一些准备，最好是尽快另请高明，物色新的人选来替换”。

　　技术部经理的说法，也是当今职场内许多企业面临的同类怪圈：一些具有一技之长的专业人才为了巩固自己的宝座，总是千方百计试图把自己打造成为不可替代的核心人才，而企业为了摆脱这类时刻可能受到要挟、受制于人的窘境，总是想方设法复制出更多随时可以替代的员工。久而久之，人才与企业之间似乎形成了一种博弈，一方希望自己永远处于不可替代的位置，另一方则力图维持一种平衡。其实，这种现象从本能上分析，双方都不存在什么过错，都是出于避险的心理，都是为了维护自身的利益，但如何把握这种分寸，则可以看出当事人职场生存的应变技巧和企业的胸怀与度量。

　　俺告诉技术部经理：“这名主管从自身技术上讲，毕竟有可用之处，轻易炒掉实在是太可惜了，我们不如想个办法将他‘捧’上去，让他放心地为企业服务。这样吧，俺通知HR部门准备与他签订一个5年以上的劳动合同，让他安下心来；你去做两件工作，一是继续表扬他前期的奉献，告诉他，公司充分肯定了他的成绩，并希望他今后侧重于做好新人传帮带的工作，为此，决定给他加薪1K；二是委婉地批评他的个人英雄主义做法，让他消除顾虑，企业会尊重人才，企业也希望与他长期合作下去，并且要巧妙地暗示：他的技术并非绝无仅有，如果继续这样下去，长期让更多的下属不能独立工作，企业会有想法的，公司需要的是一批能够独立工作的员工，他这样做的结果只会适得其反”。

　　5年的劳动合同签下了，技术部经理的谈话也得到了当事人的点头同意，该加的银子也加给他了。按道理讲，银子给得不少了，帽子继续戴在头上，面子也有了，他该安心、放心地回报企业了。
　　接下来的日子里，技术部经理发现，这名主管该得到的好处得到了，该兑现的承诺却一句也没有去兑现的迹象，那些下属仍然继续扮演着打杂的角色，仍然没有一个人能独立工作，即使是照葫芦画瓢也做不出满意的效果来。
　　听到这些，俺质询技术部经理：“这些是不是高难度动作？是不是那些下属悟性太差？”。
　　技术部经理回答：“问题绝对出在培训辅导环节，因为我们要求那些样品制作员不是去独立开发，而只是照原样做出样品来，这些员工悟性也应该没多大问题，如果得到稍稍指点，早就应该独立工作了”。
　　日期：2012-02-07　13:17:17

　　看来，我们的计划和愿望落空了，这样下去，整个样品制作环节将因为人手不够，或者现有大部分人员达不到订单增长而需要制作大量样品的技术要求，下一步会反过来扼制销售增长，甚至影响到企业的规模发展，这个环节必须培养和充实一批能独立工作的员工，不能将整个环节的工作寄托在一个人身上了。
　　俺征求技术部经理的意见：“下一步先招聘两名熟手进来，让这两人进入后，将重点放在培训原有新人的工作之中，在实际制作中实现传帮带，力争尽快改变局面；同时，告诉这名主管，进来的两人作为他的下属，仍然由他负责管理，希望他将一个部门调理得可以达到公司的基本要求，指导这两名新人培训好那些原来的下属，公司的要求很明确，就是希望这个部门人人能独立工作”。

　　技术部经理赞成俺的意见，于是，HR部门招聘回来两名样品制作员，技术部经理亲自交待后，让他们作为熟手开始培训新人，也顺便完成一些日常工作。
　　直到此时，俺始终还是采用了“用人不疑，疑人不用”的策略，说服技术部经理将这两名新来的样板员交给样品主管去管理，作为主管，培训下属本来是他的份内工作，可他自己却不愿去传授给别人，那就只好让其他人去传授，一是可以减轻他的工作强度，二是尊重他的主管地位，三是认可他的技术能力。平心而论，对于这名主管，企业一再迁就，俺个人也一再给予他机会，无论是企业，还是俺个人，都应该表现得比较厚道和宽容了。

　　接下来一年多，麻烦出现了，那批最早进入样品制作室的员工，在后期加入的两名熟手员工培训之下，基本上可以独立工作了，可是，接二连三地，先是一名担任培训教练的熟手员工提出辞职，后来，又有4名刚刚可以“单飞”的员工提出辞职。看到他们离职的态度坚决，挽留已经无效，技术部经理与HR经理调查协商之后，同意放走了他们。

　　为什么会出现这类局面呢？听到技术部经理的报告，俺陷入到深思之中。这两名后期加盟的熟手员工在待遇方面公司没有亏待他们，接受培训的几名员工，技能达到独立工作的要求之后，也适时调整了待遇，而且本公司的待遇相对于同行业同岗位绝对高出一定的比例，可是他们为什么不愿留下呢？
　　俺责令技术部经理与HR经理一起，无论如何要弄清真实原因。不久，两名经理私下报告：根据样品制作室现有在岗人员和已经离职员工背后交谈反映，主要原因出在主管这里，样品室主管看到这么多新人可以独立工作了，可能小心小肠地以为危及到了他自己的饭碗，于是，对于这些下属在工作上故意刁难，在人格上侮辱谩骂，在待遇上利用职权克扣月度奖金，目的只有一个：不择手段地挤走这些可以独立工作的下属，以便重新回归到让他自己继续一枝独秀的时代！

　　又是为了让自己不可替代！技术部经理愤怒地提出炒掉这名主管，俺却还对他存有幻想，毕竟“手艺”难得，即使他不能为企业培养出优秀的下属，至少他自己是可以园满完成样品制作任务的，从这一点上，对于企业来说，还有用得着他的地方，能够留下为企业所用，也许就是最理想的结果了。
　　俺找来HR经理和技术部经理，告诉他们分两步走：第一，由HR经理找到这名主管谈话，明确提出让他晋升到工程师的技术职称，工资目前暂时不变，以后会考虑提升；第二，让技术部经理与样品主管谈话，重新调整工作职责：样品制作室还剩下2名可以独立工作的下属由样品主管继续领导，要求他合理分配二人的工作，另外从车间挑选4名员工调入样品室，由留下来的那名熟手员工培训和管理，工作直接向技术部经理负责，与样品室主管无关。

　　这样的对策，俺当时出于三种考虑：一是给样品室主管一个更高而虚空的帽子，让他面子上好看，心里也平衡一点，从而为以后调整到单纯的技术岗位做出一个铺垫；二是希望通过这样的方式让他看到企业的决心，看到企业不会继续迁就他的保守做法，从而主动地配合企业培育新人；三是让熟手员工分管一部分工作，既可以避免主管的插手和干扰，也可以培养这名熟手的管理能力，为下一步出现风吹草动私下做好应对的准备。这一对策，是在多次信任样品主管而收不到效果之后采取的一种不得已的平衡之策。

　　职责的调整没有遇到任何阻力，公司的决定谁敢站出来反对？样品主管加上工程师的帽子也顺利地戴上了，这类事情更为简单，又不是国家任命或者经过考试而来的职称，这类虚无的帽子随时装在民企老板或高层的口袋里，想什么时候给谁戴上一顶，就可以通过一张薄纸甚至一句口头宣布而佩戴上去！
　　风平浪静了一年左右，样品制作室两套人马看起来相安无事，实则两名管事的头儿在暗中较劲，都想表现自己的能力，更为可喜的是，那些新调入的员工逐渐脱颖而出，慢慢可以“单飞”了。
　　样品制作室主管看在眼里，急在心头，越来越担心自己将来会被人替代。于是，趁着一天夜晚加班工作时样品室无人在场，悄悄将不属于自己管辖的员工下午下班前赶制出来的样品偷偷改变着色，被突然闯进来的员工发现并报告了技术部经理。
　　紧接着，技术部经理会同HR经理经过调查核实，以严重违反企业管理制度，从事破坏活动，提出了炒掉样品室主管的申请，面对有理有据的报告，俺拿起笔来，签下了内心深处本来不愿签下的“同意”二字。
　　这次用人失败的教训，俺事后反思了一番，得到这样的启示：
　　第一，企业对于人才的使用，在“用人不疑，疑人不用”得不到对方回应，尤其是对方的行为损害了企业的总体目标，当事人企图始终将自己维持在不可替代位置的时候，作为管理者，就不能不考虑采用平衡的策略去降低用人的风险，防止因为某个人的变故而导致企业相关环节局部运转不畅；
　　第二，作为这类“手艺人”，最好是任用于单纯的技术岗位，尽量避免任用于管理岗位，否则，容易让他们为了保持自己的技术权威、为了自己的饭碗而利用职权排斥同行，给部门或企业造成不必要的摩擦和损害。

　　日期：2012-02-07　13:28:50
　　【02】快刀斩乱麻，平息情绪化管理的风波
　　2006年9月的一天上午，玻璃分厂一个车间的全体员工提前20多分钟自动下班了，引起了其它车间员工心中不平。
　　经事后调查核实，该车间主管当天请假不在岗，请假之前未指定临时代理负责人，临近下班前半小时，因为车间电路故障，各岗位员工纷纷停下了手中的工作，组长们不但没有安排员工收拾整理现场，反而似乎主管不在岗，“山中无老虎，猴子充大王”，5名组长一商量，便招呼全车间80多名员工提前下班了。
　　这是公司有史以来从未发生过的由基层管理者擅自决定的集体早退现象，按常规的处理方法，面对这种有组织的集体犯错，一是处理主管请假离岗前未做职务代理交接，二是批评主管平时管理不严，养成了松散的习惯，三是处理组长自作主张的行为，四是宣传劳动纪律，警醒大家不再重犯类似过错。
　　厂长当天上午在公司总部办事，中午下班直接回到了宿舍，下午上班得知此事后，先是将那几名组长大骂一通，然后，在该车间当众宣布，全车间员工每人按旷工半小时处理，组长每人另罚200元。

　　当时，公司考勤制度规定：员工迟到早退30分钟以内，按每分钟扣款1元，达到或超过30分钟，按旷工半天处理，而旷工半天，除了扣除理应出勤的半天工资外，还要按照缺一罚三的规则另行扣除1.5天工资。如果按照厂长宣布的这个处理意见，员工提前20多分钟下班按早退30分钟计算，实际上就要扣除员工每人2天的工资。
　　负责分厂HR工作的主管提醒厂长，将员工的早退时间由20多分钟随意升级到30分钟，一是不符合客观事实，违背了以事实为依据“就事论事”的处理原则；二是早退30分钟以内只是“量变”，即使按早退处罚员工，每人扣除二十多元，员工损失不会太大，容易接受，而早退达到30分钟，则形成了“质变”，明显属于处理过头了，打击面过大了，员工不会接受，不会心服口服；三是对组长的罚款也似乎过重了，按照惯例和企业的管理“法规”条款，这类行为只宜对组长处罚100元；四是按照企业的游戏规则，员工作为执行者，对于上司的工作命令只能无条件服从，而组长作为指挥者，指挥出错的责任应由组长承担，员工不需要承担服从命令而产生的后果，假如全部处罚，将导致员工今后因为担心执行命令可能要承担后果而对于上司的指令阳奉阴违、拖延执行或者干脆拒不执行，后患无穷。这种表面上情绪化处理的做法，虽然抖出了管理者的威风，实际上并不公平公道，不能以理服人，不利于培养员工的凝聚力。

　　厂长拿出理由：一个人早退20多分钟，那么，80多人就是多少分钟？按每分钟1元又是多少？这些后果要不要有人买单？
　　HR主管据理力争：虽然是这么多员工集体犯错，但主要责任在那5名组长，员工是执行者，只是简单地服从命令，如果这样统统都要承担责任，道理上不能让人诚服；同时，他们虽然是早退了，造成的影响不好，但大多数员工都是计件人员，实际损失的是员工自己，并未给企业造成直接经济损失，这样算帐，好象不太合理。
　　分厂HR主管的意见被厂长执拗地否决之后，只好马上向总部HR经理报告，等到HR经理赶到现场，整个车间员工全部静坐在那里一动不动。HR经理先是找厂长商量解决办法，希望先平息事态，恢复生产，受到厂长固执地反驳之后，又提出与厂长一起召集该车间组长商议，厂长再次拒绝了商议，仍然坚持自己的处理方式，只是最终默许由HR经理出面与组长们协商恢复生产的事项。HR经理在协商中希望组长们通过正常渠道反映问题，不要选择这种极端的方式，承诺让组长们下令恢复生产，然后再由公司做出公平的裁决，会还给大家一个公道，不会冤枉好人。

　　在HR经理的协调和组长们的号令之下，全车间员工恢复了生产，等待着公司的决定。事情到了这一步，如果厂长顺梯下楼，让HR经理代表公司出面协调处理此事，也许就不会出现后面的麻烦，可偏偏在这天下午下班时分，厂长召集各车间主管开会时再次强硬地提及：此事坚持原方案处理！
　　世上没有不透风的墙，第二天早上，在5名组长的暗中煽动下，整个车间开始了罢工，请假归来的车间主管一夜之间成了光杆司令，面对这种局面，只好请示厂长，厂长粗暴地说了一句：“不愿意干的，让他们滚蛋”便不再搭理。车间主管只得回到现场，召集组长开会，如同“传声筒”一样宣布：愿意留下的，马上继续工作，不愿留下的，填写辞工书，马上可以结清工资后走人。

　　一石激起千层浪，同样也在赌气的组长和员工们听到这样的答复，5名组长带头填写了辞工书，其他员工也纷纷跟随，上班不到一小时，总部HR经理便接到了分厂HR主管十万火急的电话，收到了转交上来的50多份辞工表，HR经理马上电话询问厂长和该车间主管，核实了情况之后，将这些辞工书搁到了俺的办公桌上。
　　俺立即通知HR经理找来厂长和车间主管、分厂HR主管，下达五条指令：
　　日期：2012-02-07　13:30:22
　　第一，由厂长通知该车间5名组长，公司同意了他们的辞工申请，让他们马上到财务结算工资后，在保安监督下2小时内离开公司。——这一做法旨在“摛贼先摛王”，将带头闹事者首先驱逐出去，让其他跟从者失去领头人；
　　第二，由车间主管集中已经上交辞工书的员工，告诉他们，公司只处理带头闹事者，不会牵连和处罚跟从者，愿意留下的，可以收回辞工书，公司保证不会秋后算帐，不愿意留下的，公司不会强留，稍后可以去财务结算工资后离职。——这一做法，是为了迅速将已经上交辞工书的员工与未交辞工书的员工分离开来，并从已经上交辞工书的员工中分化跟从起哄的员工，留下盲从者，淘汰顽固者；

　　第三，由总部HR经理召集该车间30多名未交辞工书的员工，告诉他们，不要因为别人的煽动而盲目跟从，大家可以看到，我们一不是受到了什么特别不公平的对待，没有什么大冤大枉，二不是待遇方面存在什么问题，个别领头者煽动罢工、辞职只是出于赌气，大家只要搞清楚这样一个问题：打工是为了赚钱还是为了闹事？明白了这一点，就可以决定自己的行为了，公司在这个问题上一定会客观公道地处理，不会冤屈大家，希望大家尽快做好恢复生产的准备。俺提醒HR经理尽量延长集会时间，让这些员工提出自己的意见和建议。——这一做法，是为了隔离这些暂时表面上稳定的员工与其他人的接触，让他们吃下定心丸，防止节外生枝，赢得时间让公司腾出手来不受干扰地处理其他人的问题；

　　第四，由厂长和车间主管从未交辞工书的员工中物色5名代理组长人选，私下谈话，准备接替，同时，由厂长和分厂HR主管从其它车间挑选部分员工临时调入该车间。——为了迅速恢复生产，在特殊情况下不得不匆忙搭建基层班子；
　　第五，由总部HR部门集中所有人力物力，采用多种形式尽快招聘新员工，试用员工可以突破编制10%，但不得重新招回因闹事而离职的任何员工。——这是为了充实一线队伍，改变员工结构，试用员工突破常规编制，便于挑选合格的员工；将那些刚刚离职的员工堵在门外，一是防止将火种重新带回车间，二是让其他在岗员工看到企业坚决不会容留闹事者的决心。

　　俺正在安排布置之间，一名得到消息的股东悄悄走了进来，坐在一边听完俺的布置，以关切的语气提出息事宁人的办法：“算啦，这么多人出现同样的过错，法不责众，何况这事与厂长的强硬态度也有关系，你亲自去一趟车间，当众宣布不予追究，让大家安心干活，这事就过去啦”。
　　俺也顾不得股东的尊严，开口问他：“如果现在做出让步，以后，如何掌控大局？如何防止有人仿效？虽然厂长态度确实有问题，但那些组长们如果能理性地想一想，通过正常渠道向公司反映，俺们也不是不讲道理，也不会置之不理，现在，他们闹得让我们骑虎难下了，公司没有明确的态度是不能解决现在的问题，也不能防止今后出现类似问题的，必要的沟通之外，无原则地让步是没有退路的”。说完这些，俺暂时将股东凉在一边，做出散会的手势，让大家分头行动。

　　第一条指令在当天上午便不折不扣地得到了落实，5名组长虽然表现出极度不满，但属于他们自己主动辞工，也就无话可说，在皇家卫队的强制之下，极不情愿地走出了公司的视野。即使他们当时不主动提出离职，也会坚定不移地开除，因为他们是整个事件的导火索，是群体事件的组织策划者，他们放弃正常沟通投诉渠道而选择极端行为，已经属于严重挑衅公司的举动，留下任何一人，都会留下隐患；第二条指令也收到了满意的效果，已经上交辞工书的员工有一半人收回了辞职申请，另外二十余名态度坚决的员工结算完工资后，也在当天下午离开了公司。部分离职员工曾向HR经理提出要求按惯例在公司宿舍留宿3天，HR经理态度坚决地否决了：既然你们要走，那就不耽误你们的行程，平时的惯例在特殊时候是可以中止延用的；第三、四条指令稳定了留下的员工，组建了新的队伍，为次日开始着手恢复生产的工作做好了准备；第五项措施也正在落实之中。

　　当天深夜，俺在办公室内与厂长和HR经理商谈次日恢复生产的事项之后正准备离开，大老板走了进来，等到二人离去之后，大老板提出撤换厂长和车间主管的意见，理由也很充分：一是厂长赌气，情绪化管理，车间主管凝聚员工的能力太差，二是出现问题了不主动沟通协调，任凭事态发展，三是对公司的相关政策掌握不透，随意对下属做出超越权限、超越幅度的处理决定。