关系万千重

　　柳传志联想创始人，是本书的第一主角。联想盘根错节关系的胶结之点，一个传奇人物。他的身份既有联想控股总裁，又曾有联想集团董事局主席。人们形容他为“联想教父”、“国内管理学的代言人”。
　　李勤联想的缔造者之一，是本书的第二主角。一个奇特的人物，他扮演了幕后英雄的角色，是联想的“总理”、执行官和部队长，联想控股的常务副总裁及神州数码董事局主席。
　　曾茂朝某种意义上他是联想真正的缔造者。他曾是中国科学院计算技术研究所所长，如今则是联想控股公司董事长。他在为计算所布局的时候设计出了联想，为计算所留下一条“后路”。他是柳传志最坚定的支持者，也是联想最执著的庇护者。
　　周光召曾任中国科学院院长，对联想颇多关爱。他曾提出著名的“一院两制”。
　　倪光南曾经是联想的离奇人物，柳传志10年的“生死之交”，被柳传志塑造为技术神。其身份从总工程师、董事变成与联想分道扬镳的人。

　　王树和联想的创始人，第一任总经理。有时口无遮拦。1986年离开联想。
　　张祖祥联想创始人，最早的副总经理，后来出任副总裁，是联想最为典型的无名英雄。
　　李天福联想最早的11个人之一，是其中“混得最差的人”，他是一个符号。
　　曹之江曾经是联想的副总工程师、副总裁。他善于讲述联想的历史。
　　杨元庆历任联想集团总裁、CEO、董事长。中国IT业的领军人物。他在联想的经历就如同一出戏剧。柳传志每次提及他总会说“感谢元庆”。
　　郭为神州数码总裁，曾任分拆前联想集团副总裁，与杨元庆一样，其命运如同一出戏剧。

　　马雪征联想集团副总裁、CFO，联想上市、整合、分拆的策划者及执行者之一，是一个职业经理人。
　　朱立南联想控股公司常务副总裁及联想投资公司总裁，联想分拆的策划者及执行者，柳传志的“忘年交”。
　　王晓岩联想集团副总裁，被称为联想实施ERP的第一功臣。
　　孙宏斌一个曾经是联想的人。他曾因挑战“大船思想”的权威被柳传志送进监狱，后又获得柳传志资助开创事业并且成功翻案。他宣称“是柳传志造就了我”。今天，孙是天津最大的地产巨头。
　　陈国栋融科智地总裁，其经历纷繁芜杂，与孙宏斌有业务合作。

　　王建金白领总裁。
　　吕谭平香港联想总经理，1997年出局。在联想的“瞎子背瘸子”战略中，他和他所领导的导远公司扮演了“瘸子”的角色。
　　吴礼益香港联想副总经理，1997年联想整合后出局。
　　周晓兰联想的11###之一，其性格豪爽，是巾帼中的杰出人物。她曾与倪光南发生剧烈矛盾，因为柳传志袒护倪光南，至今不肯原谅柳传志。
　　胡锡兰联想典故中“研究员站柜台”的主角。一个可爱的老人。

　　许国兵、赵令欢、袁宝玑、严义埙、唐旭东、刘耀、李致洁、贾绪福、胡靖宇、曹效业、蔡树永、毕显林、白慧敏……他们都曾在或将在联想史中扮演重要的角色，胶结于纷繁芜杂、千错万综的关系中。

绪论：局的精神与联想局(1)

　　不少人认为联想是一个奇迹，一种标志和一座象征的纪念碑。它有丰富的内涵，深邃的心灵，悲悯的胸怀。它是民族工业的骄傲和高科技产业的代表——
　　20年来，对联想的赞美和溢美之辞汗牛充栋，凡有印刷品和无线电波的地方，就留有联想的影响；凡电力文明所能覆盖之地，便刻有联想的印痕。
　　不少人认为柳传志是中国企业家的典范，是“中国企业教父”，是“国内管理学的代言人”，拥有“几乎完美的企业战略家生涯”——
　　他是为数不多登上哈佛讲坛的中国企业家之一，是中关村第一代企业领袖中硕果仅存“没有在改革中犯错误”的人。不惟如此，他还成功引领一家作坊式的公司，缔造为一家看起来可艰难踯躅着与跨国巨头一较高下的领袖企业。
　　　　一个“局”可以涵盖联想史

　　联想为什么？1996年初冬，一个叫陈惠湘的人发问。他是联想办公室年轻的官员，他打开了一个思维方向——联想，可以作为中国企业发展的样板。
　　研究联想的管理和文化、演绎联想奇迹和神话、总结联想经验和规律的出版物旋即接踵而至，充斥于图书市场，遍布于大街小巷。
　　有人说联想成功缘于柳传志的个人魅力，有人则谓之成功缘于“以惠普为师”，有人说联想管理独树一帜、标新立异，也有人说联想崛起是因为它储备了大量人才，还有人说联想靠的是创新精神。大家莫衷一是，各执一端。
　　然而，几乎所有人都忽略了杨元庆曾评价：“柳总是政治家。”只有为数不多的几个人知道，柳传志曾说“联想前面做的这些年，蓄势而已”。更很少有人注意到，柳传志曾经有一段时间闭门钻研《雍正王朝》，并且感慨地说：在继承人的问题上，康熙皇帝犯下了不可饶恕的错误。
　　这些被忽略的微妙，这些被熟视无睹的细节，恰恰是柳传志和他所执掌的联想赖以成功的特质。这些特质，累积于联想历史之中，沉淀平复于20年之内，慢慢地变成了一种典型的中国智慧，一种谋略的智慧，一种“局”的智慧。
　　历史已经证明：自有组织诞生，便有管理附生。一位管理史学家阐释说：“管理的历史……跨越了几千年的人类文明，无论在东方还是西方都是如此。在过去的几个世纪里，无数人为了自己的利益，也为了他们的国家、民族和社会的富足，承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。”［1］

　　管理的历史，就是政治的历史。政治的历史，就是谋略的历史。所以，联想的历史，是一部管理的历史，是一部政治的历史，更是一部谋略的历史。谋略，是中国智慧的典范；而“局”，则是谋略的完整过程。有一本描述中国智慧的书《智慧算术：加减谋略论》则如此诠解“谋略”和“谋略的产生”：
　　“我国最丰富的历史遗产是谋略，特别是减法谋略。两个因素决定了我国文化的这种特点。其一是我们社会长期处于纯减法环境……其二是我们的祖先聪明智慧。并非只有中华民族长期生活在纯减法环境中，只有高度智慧的民族生活在减法环境中，才能发展出谋略。”［2］
　　既然管理和谋略追求的目标都是“利”，既然管理的历史就是谋略的历史，那么以谋略的眼光来观测联想历史，我们就会发现，20年的联想是一个“局”，一个充满无尽幸福和辛酸、快乐和悲伤、成功和失败的“联想局”。
　　局，一个字，涵盖了中国的智慧；局，一个字，涵盖了联想20年的历史，并将涵盖它此后整段整段的历史，涵盖它从开局到结局的全部故事。
　　　　局的精神就是中国智慧的精神

　　局，《说文解字》的解释是“促也，从口在尺下。复局之一曰博，所以形棋象形。”在《现代汉语词典》中，“博”的一条解释是“古代的一种棋戏，后来泛指赌博：博徒，博局。”《辞海》的释义更显丰富。其对“局”的解释有十条，与我们所要论述之“局”义近者有六。其一是“部分”。其二是“棋盘”。其三是“形势”。其四是“人的胸襟器量”。其五是“指某种聚会”。其六是“骗人的圈套”。

　　我们今天所讨论的“局”，正是基于“博”而衍生、发展下来的“局”，亦即带有博弈色彩的“局”；“局”的精神，也就变成了博弈的精神和谋略的精神。
　　“局”代表中国的谋略智慧。谋略，则是“在活力对抗中，寻求制胜之法的思维过程和结果”；也有人定义为“非程序、无规则、前契约条件下的人类竞争”。
　　许多人相信谋略与道德是死对头，认为谋略无道，有道之士不讲谋略。汉朝的刘向在《说苑》中却说：“夫权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪。”所以，《智慧算术：加减谋略论》这本书中提出：“道是理想，谋是桥梁……道与谋的统一，是目的与手段的统一。”［3］
　　真正的大谋便是道，是战略上的谋略，以人心向背为依归；至于中谋则是孙子所谓“诡道”，是战术上的谋略；至于智巧性谋略，则谓之小谋。大谋要考虑的因素，《孙子兵法·计篇》说：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。五者之中，道为先，是不尚诡计而尚民心民意的。大谋用好了，就是民心民意到了极点，也就不需要战术性谋略了，所以孙子说“上战伐谋”，“不战而屈人之兵”。


绪论：局的精神与联想局(2)

　　真正的大道就是谋，要刑赏并用，加减分明。大道相通，中国最古老的智慧《老子》和《孙子兵法》，讲的都是谋略，是真正的大谋；前者讲减的艺术，后者谈加的艺术，是谋略文化的精髓。
　　博弈论和谋略论的共同之处，在于它们都研究人类竞争和在竞争中的行为。但就像竞技一样，博弈论考察场内有规则、有裁判的竞技，谋略论研究场外无规则、无裁判的竞技。博弈之局是事先布好，局中人、博弈规则都已给定。局中人仅在可供选择的几种策略中进行选择，参与各方所要进行的只是“对局”和“破局”而已，谋略之局则是单方布好，对手并不知晓，也毫无应对的准备。［4］

　　“局”是中国智慧，其精髓便为谋略。《智慧算术：加减谋略论》一书说谋略论的精髓在于“作局”，完整的谋略过程包括局前分析、设局(作局)、对局和结局。阴阳(察势)和生克(度数)是局前分析，加减是设局和对局，成败和回到阴阳是结局。而博弈论只研究对局和结局。
　　“在谋略论里，一个谋略局一般不产生于几项规则和局中人的协议，而产生于设谋者单方面的设计。局面、局限(人限、时限、区限、事限)、局中人和对局规则都是设谋者自己选定的，而且越出乎其他局中人的意料越好。”［5］
　　在本书作者看来，“局”的圆满过程，应该包括局前、布局、对局、破局、结局、局后和局外。只是因为具体事件不同，参与者也不尽相同，时间、空间都发生改变，所以在不少局里，有些过程可以省略，或可忽略不计。
　　所谓“布局”，《辞海》的释义有三，一曰：“全面的规划安排。”二曰：“围棋术语。指一局棋的开始阶段，双方抢占要点，布置阵地，准备进入中盘。”三曰：“象棋术语。即开局。”
　　所谓“对局”，《现代汉语词典》释义为：“下棋。也指球类比赛。”

　　所谓“破局”，《辞海》和《现代汉语词典》均无条目。本书作者的解释是，在对局过程中寻找克敌制胜的方法，打破对峙局面，以求进入“收官”阶段。
　　所谓“结局”，《辞海》的释义有二，一谓：“结束。”也指最终的结果。二谓：“叙事性文艺作品中人物性格和情节发展的最后阶段。即矛盾冲突已经解决，人物性格已经完成，事件有了最后结果，主题思想得到了充分展示。也有没有结局的‘结局’，即把矛盾或问题悬置不顾，交给读者或观众去思考。”
　　“局后”寻求结局的后果，“局外”则寻求看似与此局无关之人的反应。都是一“局”结束之后所需观测和反思的现实，同时也是新局开始的参照。
　　《智慧算术：加减谋略论》说，察势和度数的结束，就是作局的开始。在加减谋略里，作局就是编制一道加减算式或一个加减方案。所有新设的局都是在既定局的条件下设的。“谋略必定包括设局(新局)和入局(入新旧两个局)。”［6］
　　也就是说，所有的局都是关联的，所有设局的人都是局中人。旧局的结束意味新局的开始，一个局内人的退出意味其他局外人的加入。
　　在“局”的运行中，布局与入局奉行不同的原则，布局要求布局者看到并寻求各种优势，入局要求入局人看到并利用诸多劣势。既然入局是加盟别人的组织，是被加，那么被别人加的入局者就必须看到别人对其需求程度，看到加数越小，被加数越大，被加数在和数中所占的比例就越大，位置就越重要。
　　“在同等条件下，越处于劣势的组织对你的需求程度就越大。成功的组织对新成员的欢迎程度总是不高的……加盟一个组织要在两者之间作出权衡：一是组织在社会中的地位，一是你在组织中能获得的相对地位。越是劣势组织，越是危难中的组织，对你的需求程度越大的组织，越可能使你处于很高的地位。”［7］

　　在联想局的各个环节里，曾经有无数人成为联想历史上的过客。他们的离开各有缘由，有人因为触犯了“联想天条”，有人把联想当作了跳板，也有很多人至少因为作为入局者进入了需求程度和“对新成员的欢迎程度”并不很高的组织中，最终在对局中为文化的冲突付出了代价。
　　从技术层面上看，加减法是完成一“局”最切实有效的方法，“天之道好生恶杀，好加恶减。人道有加有减，友我相加，敌我相减；加以求利，减以避害；战争是竞争的互减，和平是合作的互加”；“加减法，用于物的探究是科学，用于道的询问是哲学，用于利的追求产生了谋略学……千谋万略，一加一减。”［8］
　　打个比方，人们下棋的时候，罕有和棋，是因为竞技的共同特点是你死我活。这种状态有两个特点：没有合作的可能；除了对抗的双方，没有第三方介入。在博弈论中，这种境遇叫做“零和博弈”，是一种纯减法谋略。
　　博弈论中还有一个最大最小原则，指的是博弈者所采取的策略能使自己获得的最小收益最大化。一“局”的运行，其目的就是利益最大化，亦即正效用的最大化和负效用的最小化，加法或减法只是技术手段而已。
　　　　从中国局到联想局

　　联想无疑是一个局，也是一个迄今无法明晰的谜。要理解联想局就必须理解：
　　◎中国企业为什么必须做起来？

绪论：局的精神与联想局(3)

　　◎中国企业到底要做强还是做大？
　　◎怎样去做？
　　第一个问题探究联想创业的意义；第二个问题解读联想的战略取向；第三个问题研究联想战略的制定和执行。回答了这三个问题，我们就可以理解：
　　为什么是联想？为什么是柳传志？
　　世界是一个局，在这个局中，作为经济体的国家和跨国公司是其主角，它们以其决定性力量掌握了世界局的命运。中国曾经扮演一个因其“红色”而受关注的角色，虽然地位举足轻重，经济实力上却易遭到忽视。自1978年12月，“中国局”发生转折，这个国家的命运发生了变化，闭关锁国变成了改革开放，思想既已解放，活力便可迸射，才有了20多年来奇迹一般的发展。

　　“中国局”在“世界局”中的角色转换为中国企业成长提供了机会，联想从中国的变化中获得空间，经历不知凡几的磨难后，演变为中国高科技产业的象征与中关村的标杆。它成为“中国局”中不可或缺的角色，因为中国只有一个联想，只有一个曾高呼“扛起民族计算机产业大旗”与跨国巨头风雨角逐中不落下风的联想。柳传志因之成为中国企业家的领袖，其一言一行均极受关注，或被引据为经典，或被嗤之以鼻，或被不加节制地赞扬，又或受到刻意地质疑与批判。

　　这一切声音曾经影响了人们对联想某个切面的观测，却改变不了联想及柳传志在“中国局”及20年历史中所标榜的口号、演出的戏剧。柳传志之于联想，联想之于中国，中国之于世界，就像是一个演员之于他的舞台，在什么样的舞台上表演，就决定了他最终会获得怎样的历史地位。
　　在联想历史上，柳传志无数次提到船，管理上传说是从“平底快船”开始，经历“大船结构”抵达“舰队模式”，文化上则倡导“大船文化”；表扬一个人则说其具有“大船思想”，斥责一个人则谓之“违背大船思想开小船”；说改革要使一批人先下船，等把船修好了再上船，说联想的蛀虫就是早早准备好了救生艇，上了船就凿洞，又或者痛斥他们整天打洞撒尿，想破坏联想大船……

　　船似乎是柳传志心中的一个标志，他从来未曾提及“船”到底对他意味着什么。我们今天可以冒昧揣测，其内心是否要为联想描绘一张“联想海图”。
　　柳传志一代经历过“无产阶级文化大革命”，深知时间的宝贵及贫穷的可怕。他们渴望中国富强，赢得与时间的战争，追回失去的美好时光。他们大部分人是理性、温和的民族主义者，对强权和霸权深恶痛绝，渴望中国在“世界局”中翻身得解放。他们中具有经营天赋的佼佼者，如今演变为出类拔萃的企业家，其通晓中国企业成长的意义，不仅为国家发展贡献了力量，更可提供一种可能，使中国实力及地位得到提高，亦可为中国经济发展及企业成长提供管理与改革的样板。

　　他们中的大部分，都有一个500强之梦。他们并非空想，而是朝着这个方向努力。有人曾问柳传志：未来联想是想做强还是想做大？柳传志犹豫了半天说：“那还是做大吧。”他知道，很多企业因为掌握了一两项核心技术，在某个人们容易忽略的领域几近垄断，它们不追求上市及扩张，而追求直接的利润。他们同样是杰出的企业，人们称之为“隐型冠军”。柳传志不希望联想变成“隐型冠军”，而是要成为“中国局”中值得尊敬的一个数字，希望作为经济体本身联想就是一个值得尊敬的数字。所以，联想的战略取向便是做大，其布局本身便体现了做大的欲求。以此判断，我们很容易理解，为什么柳传志希望联想在国际化的道路上快速前进？为什么他脑海中是一幅“联想海图”？

　　既然布置了一个联想局，那么柳传志及其搭档李勤则对战略的制定和执行颇费心机。他们十几年来所进行的“入模子”培训大都希望能够观念相同、步调一致，像斯巴达克斯的方阵，步步为营，稳扎稳打，赢得与跨国巨头们的较量。
　　仅有好的战略及执行力尚不足以完成上述之历史使命，联想的幸运在于其拥有一对“黄金搭档”。在联想，柳传志精神领袖的地位不可动摇，李勤就像柳传志的影子；有时他们的位置则颠倒过来，柳传志似乎又像李勤的影子。他们是联想的灵魂，尽管多年来他们一个被印刷术、无线电波和数字技术塑造为神，另一个则长隐于幕后扮演着无名英雄的角色。他们发出不同的声音，吩咐出不同的指令，最后却引领联想走向相同的结局。

　　与柳传志“代言人”和“仲裁者”的角色不同，李勤是一个不折不扣的“执行官”和“部队长”，他从不允许他的队伍打仗的时候少，撤退的时候多。他习惯于论功行赏，严苛地解除懒散者的职务。这一点他与柳传志不同，后者喜欢看到一个人能否最终成长为“领军人物”，前者则希望经他手造就的人甫一出场便能立即有意愿改变现状。这两个人性格互补，恰好成为一对传奇的搭档。

　　与所有“黄金搭档”一样，他们肯定有过吵闹、抱怨、唉声叹气，或许还曾腹诽与指责，但他们从未放弃一个信念：联想是他们的孩子，他们要带领联想成长为中国企业的典范，成为一棵参天大树。当联想真的成为参天大树之后，他们又萌发了各种各样的梦想，继续奔波在尘土飞扬的命运道路上。

绪论：局的精神与联想局(4)

　　不幸的是联想史不是一部人物的传记，柳传志和李勤的功绩亦不能以七三、###或五五的形式截然分开。他们之于联想史，其功绩往往合二为一，不可分割。
　　一个影子所投射的阴影是另一个影子所讲述的故事，一个影子所发出的声响则为另一个影子所掀动的风向。多年来，他们互相遮蔽，彼此依靠，他们的存在是联想之幸。他们缔造了联想成为中关村的风向标，尽管联想几乎每时每刻都要面对各种各样的砥砺和磨难。
　　　　联想是一个超级大局
　　透过谋略的镜子，以历史的眼光来看，联想20年不啻一个超级大局，我们称之为“联想局”。这个超级大局之中，又有若干大局。大局之中，又有若干中局，局局相扣，事事相合，人人相连，息息相关。中局之中，又有若干小局，或独立，又或局局相扣，环环相衔。大中小局错综复杂，始有今日之局面。
　　1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。

　　柳传志自有其划分解释，但倘若我们用大“局”概念来看，就不难发现：1984～1988年可算是局前的观测和分析；1988～1994年当是布局的过程；1994～1997年联想正与国外电脑巨头进行对局，寻找破局之术；1997～1999年属于结局阶段。在1999年，在柳传志的眼里，接下来的事情，是局后，是重新布局，是走出旧局和进入新局，于是便有了联想分拆和大量子公司的诞生。

　　将联想放诸20年的背景之下，则1997～2001年年则是真正的结局，因为在2001年联想完成分拆，其业务模式及整体框架均已设计完毕，柳传志、李勤与各子公司CEO们都走上了各自尘土飞扬的命运之路。在这条道路上也许会出现新鲜的花朵、离奇的诱惑及致命的瞬间，但历史以其螺旋上升所指明的方向及前进动力却不会发生改变。
　　溯时间之流而上，观20年之联想局，称得上大局的，不过海外扩张、权力过渡、柳倪之争、京港整合和联想分拆。
　　海外扩张的结局是京港合并，京港合并的结局是权力过渡，权力过渡的结局是联想分拆。至于柳倪之争，是柳传志在自为而非自觉的阶段，为自己及联想种下的恶因所结出的恶果，是一个又一个小局累积而出的大局，它的结局是倪光南自联想彻底出局，变成联想史上的一个名字、一个符号。这是博弈论中典型的“零和状态”，是一次真正的纯减法行为；在这个“纯减法”之局中，又有柳传志加N减一的加减联用谋略。

　　柳传志的一段话证明了一个联想20年大局的存在：“20年，对于历史来说，只是一瞬间，但对于联想等中国企业来说却是奋斗进取，拼风搏雨的漫长岁月。在这样的20年里，经过不断的磨砺，联想与国际强手直接交锋并初战告捷；经过不断探索，走出了一条高科技产业化的道路；经过不断学习，在结合西方企业先进管理经验的基础上，提炼出了具有联想特色的企业管理理念并形成企业的核心竞争力。在20年中，联想从IT这一业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，以寻求更大的进步与发展。”［9］

　　放诸20年或更长时间段的“大局观”下来看，联想的历史就是唯一的超级大局，15年的联想有15年的“联想局”，20年的联想有20年的“联想局”，50年的联想有50年的“联想局”，百年联想则有百年的“联想局”。
　　各个历史阶段或可独立成局，甚至涵全一“局”运行的全部要素，但置于联想局中，充其量不过是唯一大局的一个环节、一个点缀而已；就像一滴水置于江海，像倏忽瞬间置于漫漫历史之中。
　　中国企业既然生活在这片古老的土地上，就不可能脱离中国智慧而得以孤立发展。这就如同一个生态系统，脱离了自己赖以循环成长的生态系统的生物是无法获得生存权的。偶或有生存能力超强的个案，也不过是异数而已。
　　在中国智慧环绕下，在谋略局包围中，在加减法测算内，可以说，每个中国企业的历史都不过是一个局而已，只是有的局精彩纷呈有的局黯淡无光罢了。
　　大多数中国企业，并不了解“局”的智慧，有些对“局”一知半解的，又往往陷入到“诡道”和“智巧”中不能自拔。并且中国企业之局，大多全神贯注于布局、对局和结局阶段，罕有企业真正关心局后和局外。

　　真正关心局后和局外的，是那些有资格成为领袖企业的家伙，它们关心局后是为了企业“做一个长久性的公司，做百年老字号”［10］；关心局外是为了企业的社会责任感。只有领袖企业才清晰：这两点关乎企业生存的根本，不可忽略。
　　本书作者描摹的这部联想的企业史，不仅仅要研究联想的历史，还要研究联想这家领袖企业身上的中国智慧，研究它和中国本土企业之间的共性以及它自身的特性，以之作为样板，为中国企业获得更多的谋略智慧、解决更错综复杂的现实问题提供历史借鉴。
　　历史不会重复自己，但却会重复自己的规律。历史不会改变已经发生的往事，却可以指导未来的判断。所以古罗马的政治家西塞罗说：“历史是时间流逝的见证。它阐明现实，激活记忆，指导生活，带给我们古老年代的音信。”

绪论：局的精神与联想局(5)

　　历史也不仅仅是一段被复原的往事，它还是一面镜子。从这面镜子中，有的人看到了大道和大谋，有的人看到了“诡道”和“智巧；有的人看到了加法哲学，有的人看到了减法谋略；有的人看到了蓄势，有的人看到了结局；有的人看到了完整的人生，也有的人看到的只是被减掉的自己……
　　细细品味联想的一段历史，暗暗揣摩联想的一个谋略局，深深感悟中国智慧以及它所给予一家领袖企业的滋养，我们或可得到对中国的发展、中国企业的成长更多的理解，而这理解不仅会影响我们对于大道的追求，还可改变我们内心的孤单，使我们的内心不再顽固。
　　现在，是联想局开局的时候了。
　　　　【注释】
　　［1］《管理的历史》，摩根·威策尔，美国，中信出版社，2002年10月第1版。

　　［2］、［3］、［4］、［5］、［6］、［7］、［8］《智慧算术：加减谋略论》，吴稼祥，上海三联书店，1997年3月第1版。
　　［9］柳传志为“入模子”教材《公司领导重要讲话选编》写的题记，2003年8月。
　　［10］柳传志语，1995年11月。